隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，浙江至德鋼業(yè)有限公司作為耗資源、成本高的制造行業(yè)在市場競爭中的競爭力越來越受限，面對體制轉(zhuǎn)換和日益激烈的市場競爭環(huán)境，各企業(yè)的資金壓力凸現(xiàn)，至德鋼業(yè)應(yīng)如何提高自身的資金管理水平，充分發(fā)揮自身的財力，從而提升企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)利能力和競爭力已成為較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。本文對鋼鐵企業(yè)集團(tuán)以財務(wù)公司作為運(yùn)作平臺的資金集中管理作一點(diǎn)粗淺的探討。

   在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著體制轉(zhuǎn)換及企業(yè)兼并重組等因素的影響，鋼鐵企業(yè)進(jìn)行重組、轉(zhuǎn)型、擴(kuò)建第二、第三產(chǎn)業(yè)等，其規(guī)模逐步擴(kuò)大，從而轉(zhuǎn)型組建為大型的企業(yè)集團(tuán)，下屬公司數(shù)量的不斷增多，其管理的層面及幅度也隨之增大。隨著所屬成員單位的增多，結(jié)構(gòu)層次越來越復(fù)雜，級別管理鏈拉長，這些都會導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的資金管理出現(xiàn)各種各樣的問題，企業(yè)集團(tuán)難以及時掌控下屬公司的財務(wù)情況，在運(yùn)營過程中就會存在著巨大的運(yùn)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。資金無疑成為鋼鐵企業(yè)集團(tuán)管理的重點(diǎn)，也是其財務(wù)管理的核心，如何強(qiáng)化資金管理并提高其使用效益和使用效率，已是鋼鐵企業(yè)集團(tuán)管理面臨的一個重大課題。

一、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的必然性

   目前大多數(shù)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)都面臨著以下幾方面的特點(diǎn)：第一，成員單位數(shù)量較多；第二，結(jié)構(gòu)層次復(fù)雜化，級別管理鏈拉長；第三，各成員企業(yè)發(fā)展不均衡。鋼鐵企業(yè)集團(tuán)上述特點(diǎn)及背景因素對集團(tuán)資金管理模式的選擇有很大的影響。鋼鐵企業(yè)集團(tuán)屬于資金密集型行業(yè)之一，資金使用效率的點(diǎn)滴變化，都會給經(jīng)濟(jì)效益帶來影響。鋼鐵企業(yè)集團(tuán)下屬的子、分公司數(shù)量較多，成員單位自行開立銀行賬戶，集團(tuán)本部不能及時掌握成員單位的資金流向，資金收入、支出缺乏有效控制，會造成集團(tuán)內(nèi)部資金余缺調(diào)劑不力，會出現(xiàn)閑置與短缺并存，資金使用效率低。同時，成員單位自行對外融資與擔(dān)保，與金融部門之間的談判能力會較弱，融資成本相對就會提高。一方面，部分成員單位增加貸款，利息不斷增加，另一方面部分成員單位的資金長期沉淀，造成巨大浪費(fèi)。集團(tuán)成員單位資金存放分散，融資渠道分散，難以形成整體合力，難以統(tǒng)一調(diào)配，無法形成“拳頭”效應(yīng)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的監(jiān)控平臺，對成員單位的資金監(jiān)管較弱，無法及時準(zhǔn)確掌握每一個成員企業(yè)真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的資金信息。這些因素都要求加強(qiáng)對整個集團(tuán)財務(wù)資金的統(tǒng)一監(jiān)管。由此可見，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)采取資金集中管理是必然的。

二、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的可行性

   隨著企業(yè)改革的深入發(fā)展及相關(guān)技術(shù)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理是切實(shí)可行的。同時，國家政府相關(guān)監(jiān)督管理部門也明確要求中央國有企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)集團(tuán)總部對各級子公司的資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力，加強(qiáng)財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式。隨著新的相關(guān)財會稅收政策不斷出臺資金集中管理的法律政策也得到了不斷的優(yōu)化，集團(tuán)公司組織和協(xié)調(diào)成員單位進(jìn)行資金集中管理也有了充分的依據(jù)和支撐點(diǎn)，有了一個完善的、可行的平臺。從企業(yè)集團(tuán)自身來看，國內(nèi)外很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理模式后效果顯著，解決了其與成員單位、銀行等利益和業(yè)務(wù)相關(guān)方的關(guān)系，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。從外部環(huán)境來看，外部配套環(huán)境逐漸完善，銀行等金融平臺相關(guān)的中間產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新和發(fā)展，軟件開發(fā)商的資金集中管理系統(tǒng)開發(fā)能力日益增強(qiáng)，為資金集中管理模式進(jìn)行定制化產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)提供了平臺。上述種種均為鋼鐵企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的可行性提供了有力保障。

三、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理推行財務(wù)公司模式運(yùn)作的特點(diǎn)及優(yōu)勢

   企業(yè)集團(tuán)以財務(wù)公司為載體來運(yùn)作，實(shí)施資金集中管理的內(nèi)涵是從企業(yè)集團(tuán)整體利益出發(fā)，將集團(tuán)所掌控的企業(yè)可用資金納入集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)撥，以加強(qiáng)資源配置，從而提高資金使用效率和效益。

   集團(tuán)財務(wù)公司運(yùn)作模式的特點(diǎn)：

   大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，大多以財務(wù)公司為平臺運(yùn)作。財務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其基本目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺。財務(wù)公司最早起源于西方國家，在我國財務(wù)公司作為“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的重要配套措施，其企業(yè)集團(tuán)附屬型的特點(diǎn)非常顯著——以提升集團(tuán)資金利益最大化為宗旨，依托企業(yè)集團(tuán)并為成員單位提供金融服務(wù)。

   財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的金融窗口和金融支柱，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融資本與產(chǎn)業(yè)資本融合的突破口和增長點(diǎn)，其主要業(yè)務(wù)功能如下：

   1. 結(jié)算服務(wù)

    由于企業(yè)集團(tuán)有規(guī)模大，成員單位多，地域分布廣，管理鏈條長，管理成本高，內(nèi)部交易平凡等特點(diǎn)，其內(nèi)部結(jié)算功能對企業(yè)集團(tuán)有著基本的，但非常重要的意義。

   2. 融資服務(wù) 

   財務(wù)公司的籌融資功能主要體現(xiàn)在可以聚合起企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位分散存放的、閑置在賬戶中的以及可能重復(fù)占用的資金，財務(wù)公司有效的將這些資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)融通，并根據(jù)實(shí)時監(jiān)控的資金頭寸情況進(jìn)行調(diào)劑。

   3.資本運(yùn)作服務(wù)

    財務(wù)公司可以在規(guī)定的范圍內(nèi)，對企業(yè)集團(tuán)的成員單位開展不同方式、不同結(jié)構(gòu)的貸款業(yè)務(wù)。同時，還能充分發(fā)揮財務(wù)公司的投資功能進(jìn)行資金的配置，如可將調(diào)劑后剩余的資金投資于其他金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)，也可能進(jìn)行同業(yè)拆借，購買有價證券、基金、債券等。

   4.咨詢及理財服務(wù) 

   財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各類財務(wù)信息的匯總和信息處理的中心，同時也是對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與法律政策等各類信息的收集與反饋中心，財務(wù)公司利用可以監(jiān)控的資金情況和對市場經(jīng)濟(jì)的敏感性分析，不僅可以為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展提供內(nèi)外部有利的信息，也可與其他金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合為相關(guān)財務(wù)管理決策提供信息參考并尋找有效的解決辦法。